中小企業診断士ペパチェの議

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中小企業診断士17人が選んだ、必見のTEDプレゼン15

先日の研究会（T3）では、「TEDのプレゼン研究」というテーマを採り上げました。

素晴しいプレゼンが集まるイベント「TED」。4月からはNHKでもこれを扱った番組が始まりました（「スーパープレゼンテーション」（毎週月曜日））。

TEDのサイトには、1200以上のプレゼンが収められているそうです。基本的には英語ですが、ボランティアにより各国語に翻訳されているものもあり、一部は日本語字幕で観ることもできます。

研究会では、当日までに可能な限り多くのTEDプレゼンを観ていただき、その中からオススメしたい１本を紹介する、という進め方をしました（つまり「プレゼンを紹介するプレゼン」をしたわけです）。

17人により紹介された15本のTEDプレゼンは（重複して紹介されたプレゼンがあったので人数より本数が少ないです）、さすが、どれをとっても興味深いものばかりでした。

その一覧についてこのブログでも紹介しようと思ったのですが、「そういえば『NAVERまとめ』があるじゃないか」とふと思い立ちました。

「NAVERまとめ」とは、１つのテーマを設定し、その切り口でさまざまな情報を溜めておくことができるサービスです。

そのテーマは、本当にさまざまです。適当に選んで紹介すると、

■カレーの街"神保町"のお薦めカレー名店
http://matome.naver.jp/odai/2132843881756848001

■ワンピース名言集
http://matome.naver.jp/odai/2129514701643369801

■人を動かすプレゼンをするために知っておくべき7つのルール
http://matome.naver.jp/odai/2133623036700308001

こんな感じです。

同様に、今回のまとめも作ってみました。

■中小企業診断士17人が選んだ、必見のTEDプレゼン15
http://matome.naver.jp/odai/2133695475865809501

TEDのプレゼンは多すぎてどれから観れば分からないという方もいらっしゃるかも知れません。その時はぜひこちらから選んでみてください。T3メンバーがTEDを観まくった中から厳選したイチオシのプレゼン集です。どれを観ても損はしないはずです（￣∀￣）

それにしても、この「NAVERまとめ」、最近かなり注目を浴びています。

個々の情報は目新しいものではなくても、ユニークな切り口で整理・収集されることで「まとめ」として１つの価値ある情報になってくることが分かります。

中には数十万アクセスを集めているまとめもあり、「まとめる」という作業はそれだけ意味のあることなのだと思います。

診断士の仕事は「診る、書く、話す」と言われてきましたが、これからは「診る、書く、話す、まとめる」になっていく、もしかしたら、そういう時代も来るのかも知れません。

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【2012.05.14 Monday 19:49】 author : ryonga | 診断士の研究会活動 | comments(1) | trackbacks(1) |

診断士を5年やって気づいた「合格後に埋もれてしまう診断士と、そうでない診断士との違い」

僕が所属する研究会の新入会員向けの説明会が、先日行われました。そこでプレゼンの機会をいただき、僕が話したこと。それが表題の「合格後に埋もれてしまう診断士と、そうでない診断士との違い」です。

あらゆる仕事は「What」と「How」に分けられます。「そもそも何をやるか」を決めてから「どうやるか（どうやれば効率的か、など）」を決めます。

たとえば、先日も最新作が発売された「ふぞろい」シリーズ。これを例に取ると、「ふぞろい」という本を出そうと企画を立てるのが「What」。ここには、そもそもこういった本の必要性に気づくとか、本のコンセプトや方向性、進め方を決めるといった仕事があります。

そして、その枠組みに沿ってよりよい内容を目指して執筆していくのが「How」。ただし、章ごとの内容にある程度裁量が任されているのであれば、そのレイヤーでもWhatとHowの構造が見いだせるはずです。（大きなプロジェクトほど、複数のレイヤーの「What」と「How」からタスクが構成されます）

他にも、たとえば「502教室」も該当しますね。ゼロから受験生ブログのポータルを立ち上げました。また、（手前味噌ですが）僕がやっている「TCM」も、新しいコンサルタント育成の必要性を感じてゼロから作り上げた塾です。

WhatとHowのうち、一般に難易度が高いのは「What」の方だと思っています。もちろん「How」にもHowなりの難しさ、奥深さはあるのですが、決められた枠組みの中で工夫するよりは、そもそも枠組みや計画を作るほうがエネルギーを必要とすると考えます。

（あるいは、本当はどちらも同じように難しいのだけど、Whatを考える教育の機会が足りてないということなのかも知れません。小さい頃から「どうやって高成績を取るか」という勉強ばかりですし…）

そして、この「What」、つまり「ゼロから仕事を創り出す」、そのセンスが合格後の診断士には求められるのではないかと考えます。

「ふぞろい」を最初に企画したAさんをはじめ、「活躍している診断士」と聞いて思い浮かぶ方は、その多くが上記のような「What」に取り組んでいるように思います。

（誤解のないように言っておくと「How」を否定しているわけではありません。いくら素晴しいWhatがあっても、Howがダメダメなら結局よいものはできません。車の両輪のように両方が必要だということです）

また、中小企業の経営者は「What」能力を強力に持っています。何かやりたい事業があって、そのためにやるべきことをゼロから組み立てて実行し、企業という組織を作り上げてきたわけです。そうである以上、診断する側も「What」の感覚をある程度は持っていないと、彼らと渡り合って行くことは難しいと考えています。

（ちなみに、僕が診断士試験に合格した年の祝賀会で、TACの斉藤社長が「どんなに小さくてもいいから、自分で事業を回す経験をしてほしい」と言っていました。それも言い換えれば「Whatを経験をしてほしい」ということなのではないかと解釈しています）

「What」を考えることは難しいし責任も伴います。また、何もないところに道筋をつけるので勇気も必要だったりします。しかし、このような言葉もあります。

「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」（リクルート創業者・江副浩正）

「周囲を引きずり回せ。引きずるのと引きずられるのとでは、永い間に天地のひらきができる」（電通・鬼十則より）

自分の経験からもそう思います。「研究会に参加する」よりも「研究会を運営する」ほうがより成長につながる。「塾に入る」よりも「塾を作る」ほうが、より学びがある。

あらゆる領域で同じことが言えます。ゲームで遊ぶよりもゲームを作るほうが、映画を観るよりも映画を撮るほうが、ダンスを観るよりもダンスを踊るほうが、きっと難しい分、成長につながる。

会社を興すような大きなWhatはいきなりはやれないかも知れませんが、小さなWhatのきっかけはあちこちで見つかるはずです。たとえば、研究会の中で１時間だけもらって自分でゼロから企画を立てて実現してみる。あるいは会社でやっているルーティンワークがあるとしたら、それの改善の企画を考え段取りを立てて実行してみる。

そうやって「オーナーシップ（主体性）」を持って仕事を推進した経験を増やしていくことで、「What」の能力やセンスは養われていくのだと、僕は考えています。

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【2012.05.07 Monday 12:13】 author : ryonga | 診断士の実務 | comments(0) | trackbacks(0) |

「既成概念を疑う」とは「フォーマットを疑う」こと

「既成概念を疑え！」とはよく言われることですが、これは具体的にはどういうことでしょうか。

たとえば会社の上司にそんなお説教をされても、どうすればいいか困ってしまいますね。「よし、これからは既成概念を疑うように意識しよう！」と心に念じても、何も変わらないと思います（￣∀￣）

「既成概念」は世の中のさまざまなところに転がっていますが、僕は「フォーマット」と言い換えると、その一部は理解できるのではないかと考えます。

「フォーマット」というのは「構成」とか「様式」みたいな意味です。たとえば「社内で使う企画書」のフォーマットであれば、最初に表紙があって、目次、要約と続いて…みたいな構成のことを指します（パワポのデザインテンプレートのような意味合いで使うこともありますが、ここでは対象外とします）。

あるいは「結婚式の披露宴」にも基本のフォーマットがあります。最初に新郎新婦入場があって、新郎新婦紹介があって、ケーキ入刀があって、余興があって…という流れです。どんなケーキにするかとか、どんな余興をやるかといった内容や順番については当然個人差がありますが、おおよその流れでは共通しています。

このように「内容には個人差があるものの大枠では共通している部分」、それが「フォーマット」です。

こういったフォーマットに則ることにメリットがないわけではありません。たとえば企画書であれば、構成を共通化していたほうが管理や比較がしやすくなります。また、披露宴などはある程度「お約束」に従ったほうが違和感なく無難に進められます。また、構成をゼロから考えるよりも手間が省けて効率的です。

しかし、ビジネスの世界において「柔軟な発想をしたい」と願うのであれば、こういった「フォーマット」に着目してみるべきだと考えています。

手前味噌ですが、TCM(The Consulting Mind)の事例。受験指導を行っている学校は複数あり、それぞれ優れたカリキュラムや講師陣を擁していますが、

「科目別の講義⇒本番を想定した答練、模試」

というフォーマットは概ね共通しています（最近はディスカッションを採り入れるなど変化もありますが）。

本番の試験をイメージできるように、それに即した形で答練をやるというのは当然に必要なことです。しかし、その量を増やせば増やすほど、今度は問題を解く過程で必要なスキルを分解し、集中して鍛えるといったことができなくなります。サッカーに例えるなら、練習試合ばかりやって基本のドリブルやシュートの反復練習がおそろかになるようなものです。

だから僕は「本番に即した演習」を捨て、代わりに「因果で考える」などの個別のスキルに絞って集中的に反復して鍛えるトレーニングを入れています。その結果、既存の受験指導のフォーマットとは異なるカリキュラムができあがったわけです。

（念のためですが、TCMがよくて他校がよくないと言いたいのではありません。TCMのやり方だけでは今度は「本番に即した演習」ができないので、もしそれが必要であれば別途模試を受けに行くなどする必要があります。要は棲み分けを図っているということです）

世の中「フォーマット」だらけです。「会社」のフォーマット、「社員研修」のフォーマット、「家電の説明書のフォーマット」、「デート」のフォーマット…。それらは経験則で次第に洗練されたものができあがっていった結果でもあるのですが、一方でそれに慣れすぎると新しいものを生み出したり、変化するニーズに対応したりすることができなくなります。

自分が「これは目新しい」と思ったものの多くは、フォーマットの構成要素のどこかが斬新か、あるいは既成のフォーマットを巧みに崩してているものが多い気がします。

企画書や披露宴に限らず、さまざまな事象に対し、その具体的な内容にのみ着目するのではなく、それらに共通化しているフォーマットを見抜く。

見抜いたら、それをイジったらどうなるかを考えてみる（消してみる、並び替えてみる…ECRSみたいですね）。あるいはゼロベースで「本来あるべきフォーマットとは？」と考えてみる。

それが「柔軟な発想」を生むと考えています。

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【2012.04.26 Thursday 20:11】 author : ryonga | 思考力アップ | comments(0) | trackbacks(0) |

「店が汚いとＣＳが下がる」のではなく「ＣＳが下がると店が汚くなる」

先日、とある個人経営の雑貨店に行きました。小さいながらも内装のセンスも良く居心地のよい店で、また店員さんの接客も丁寧かつ提案力のある商品説明であり、大変満足して店を出ようとしました。

そうしたところ、出口付近に（前の客が落としたらしき）レシートが落ちていました。僕はそれを拾って、店員さんに「落ちてましたよ」と渡して店を去りました。

そこで、タイトルのようなことを思ったのです。

「店が汚いと顧客満足度が下がる」のは一般論として正しいと思います。しかし、このエピソードが示すように「満足したから顧客が店を大切に扱う」（あるいは「不満を感じたから顧客が店を大切に扱わない」）というベクトルもあるのではないか、ということです。

もし僕がこの雑貨店に不満を持っていたら、同じようにゴミが落ちていても僕は関心を持たずに店を出ていたことでしょう。

また、僕の知っているとある小売店では、よく駐車場にゴミが散乱しています。来店客に子供が多い業種なのでやむを得ないのかも知れませんが、もうちょっと彼らとの関係性を構築できたら、むやみにゴミを捨てるということも減るのかも知れません。仲のいい店員、好きな店員がいるお店を汚すということはしなくなるはずです。

接客を通して、お店に対する好意とか尊敬とか、温かい気持ちが生まれているからこそ、顧客の中にお店を大切にしようとする心が湧いてくるのだと思います。

したがって、「清潔さ」と「顧客満足度」の関係は、「汚い→不満」のような単純な一方通行ではなく、「不満→汚い」という方向も含むものであり、結局はスパイラル的なものになるのかも知れません。すなわち

(a)店が汚い
↓
(b)顧客満足度低下
↓
(c)店がさらに汚くなる
↓
(d)顧客満足度がさらに低下
↓
(e)以下くりかえし…

ということです。

あくまで僕の感覚ですが、多くのお店において清潔さとＣＳは思っている以上に比例していると感じます。それは上記のようなスパイラルの結果なのかも知れません。

したがって、もしお店を清潔に維持したいのであれば「清掃・清潔をどう定着させるか」だけではなく、「どうしたらお客様がお店を大切に扱ってくれるか」という観点も持ち合わせていくことが、必要になると考えています。

清掃などのオペレーションをしっかりとやっているのにもかかわらず清潔さの維持に苦労している（そして、どうも顧客がお店を大切に扱っていないらしい）、ということであれば顧客満足をしっかりと得られているかどうか、について振り返っていく必要があるのかなと考えています。

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【2012.04.19 Thursday 17:32】 author : ryonga | 診断士の実務 | comments(2) | trackbacks(0) |

声に出して読みたい過去問

TCMでこんな記事が話題になったことがありました。

知らずに損していたかも…イギリスの学校で教えられている「３つのタイプ別学習法」
http://labaq.com/archives/51732331.html

イギリスのとある学校では「どんな学習方法が頭に入りやすいか」によって３つのタイプに分けているそうです。

1. 視覚タイプ（見て覚える）
2. 聴覚タイプ（聞いて覚える）
3. 運動タイプ（体を動かして覚える）

興味のある方はリンク先のタイプ判定を試し、ご自分がどのタイプに当てはまるか確認してみてください。

このタイプ分けが本当であるとするならば、診断士の試験問題や知識を頭に定着させるアプローチも３タイプある、ということになります。

たとえば「２次試験問題をどう頭と身体に染みこませるか」というテーマを考えるとき、タイプ別には下記のような方法が考えられます。

■1.視覚タイプ：過去問を常に持ち歩いてスキマ時間に読み込む

■2.聴覚タイプ：過去問を音読する。また、それを録音して聴く

■3.運動タイプ：過去問を手で書き写す（つまり「写経」）

このうち2.についてはあまり馴染みがないような気がします。視覚タイプ、つまり過去問を（縮小コピーしたりPDF化して）持ち歩いて読み込んでいるという方はよく見かけます。また、運動タイプ、つまり過去問を写経しているという方も見かけます。しかし、過去問を音読しているという方は（私の知る限り）ほとんど見かけません。

聴覚ベースの学習があまり行われないのは、試験の本番で「聴覚」を使わないことに関連していると考えられます。試験では「問題文を読み、答えを考え、書く」ことをしますから、必要なのは視覚と運動ですが、聴覚はほぼ使いません。だから、視覚および運動ベースの学習が優先されるのだと思われます。

（また、単純に音読すると周囲に迷惑がかかる環境が多いといった理由もあると思われます。たとえば電車内やTACの自習室で音読することはできないでしょう）

しかし、もし「聴覚タイプ」の方が、聴覚を活かした学習をしていないのであれば、それはもったいないことをしているのかも知れません。

斎藤孝氏の「声に出して読みたい日本語」というベストセラーがありましたが、声に出すことで身体に定着するものもあるのではないかと思います。

また、先日TOCfEという技法を学ぶ機会がありましたが、そこでも「音読」の重要性が指摘されていました。詳細は省きますが、問題解決のために整理したシートを作成したら、それを自分で読み上げるのです。たしかに、整理しきれていなかったり、どこかに引っかかりがある場合には、音読していて違和感が残ることがあります。これも「聴覚」の重要性を示す例と言えそうです。

というわけで、「（聴覚タイプの受験生は）音読によって過去問の感覚がより身につくのではないか」という仮説（というよりも思いつきに近いですが）を考えています。

検証も難しいのですが、「自分は聴覚タイプに当てはまる」という方がいましたらぜひ試してみていただければ幸いです。自分はおそらく「視覚タイプ」のようなのですが、過去問の音読をやってみたところ、明らかに目読とは異なる感覚が得られ、なかなか楽しかったです（￣∀￣）

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【2012.04.15 Sunday 12:25】 author : ryonga | ２次試験（総合） | comments(0) | trackbacks(1) |

ジョブズが言った"Connecting Dots"は「直接法」と「間接法」で実現する

「伝説のスピーチ」と言われる、スティーブ・ジョブズ氏のスタンフォード大学でのスピーチ。すでにご存じの方も多いと思います。

この中で"Connecting Dots"という話が出てきます。大学でカリグラフィ（西洋の書道みたいなもの）を学んだ10年後、期せずしてそれがマッキントッシュのフォント開発に役に立つことになったそうです。その体験をふまえ、

「先を読んで点と点をつなぐことはできません。後からふり返って初めてできるわけです。したがってあなた方は、点と点が将来どこかでつながると信じなければなりません。自分の勇気、運命、人生、カルマ、何でもいいから、信じなくてはなりません。点がやがてつながると信じることで、たとえそれが皆の通る道からはずれても、自分の心に従う自信が生まれます。これが大きなちがいをもたらしてくれるのです。」

と語っています（訳：山口浩氏）。

ところで、このConnecting Dotsですが、つなげる方法には「直接法」と「間接法」があるんじゃないかと考えています。

前者は、「過去の経験がそのまま役に立った」というパターンです。ジョブス氏の例はこれですね（パソコンのフォントに使うつもりなどさらさらなかったという点では、完全にダイレクトに、というわけではありませんが）。あるいは「仕事が暇だったときに簿記2級を取ってみたら、数年後になってたまたま経理部に異動になって役に立った」みたいなケースとか。

そんなことが起きたらなかなかドラマティックだし、ラッキーだろうなあ、とは思います。しかし、過去の経験が偶然、ピンポイントで役に立ったなんてことはそうそう起こるものではありません。

そこで「間接法」という考え方が必要になってきます。過去の経験に対し、直接法以外の「意味」「解釈」を持たせるということです。

たとえば僕は何度か「システム開発の管理」の仕事を経験しています。開発者50名とか、100名以上の大規模プロジェクトを管理するチームの一員です。

そんな規模なので当然、お客様のほとんどは大企業です。「中小企業」診断士の仕事とはほとんど関連がなさそうです。

しかし、この経験は今後僕は役に立つと考えています。なぜなら「開発者100人のプロジェクトをマネジメントすること」と「社員100人の中小企業をマネジメントすること」は、部分的に相似していると考えるからです。

たとえば、現場のメンバーとのコミュニケーションフローをどう設計すれば効率的に仕事が進むか、どうすれば品質やモチベーションを維持できるか、などなど。それらはおそらく双方に共通したテーマであり、また、そういったテーマについて業務を通して多くの気づきを得ることができたと思っています。

そして、それを自分のオリジナルな持ち味として今後の（中小企業の支援の）仕事に役立てられるのではないか、役立てられそうだという感触を得ています。

このように、自分のやってきたことを多様に解釈し、意味を持たせる。それが「間接法」の幅につながります。

「直接法」でいろいろと自分で種をまいておくことは大切ですが、その収穫だけを期待することは難しい。そこで「間接法」の発想を組み合わせ、主体的・能動的に点と点をつなげていく。

そうすることで、ジョブズ氏がアドバイスした"Connecting Dots"は、より実現が近づくのではないかと考えています。

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【2012.04.12 Thursday 20:18】 author : ryonga | ビジネス雑談 | comments(0) | trackbacks(0) |

本当に成長に繋がる研修５つの条件

研修という仕事は、金銭的報酬だけでなく受講者の「時間」という貴重な資源もいただくわけですから、当然にそれに見合う価値を提供しなければならないと考えています。そして、その価値とは基本的には「受講者の成長」ということになります。

正直、世の中には「なんとなく参考になった」「なんとなく楽しかった」という研修は多いものの、真に成長に結びつく研修は少ないと感じています。今までに自分が受けてきた研修をリストアップして、それが今の自分にどう結びついているかを振り返ってみてください。案外、費用対効果の低さに驚かれるのではないでしょうか。

もちろん、自分自身そういう素晴らしい研修ができているというわけではないのですが…、少なくとも「真に成長にむすびつく研修とは？」という命題を粘り強く考え続けることは、教育に携わる人間の責務であると考えます。

【５つの条件】

たとえば「決算書の読み方」とか「セクハラ防止研修」といった具体的な知識は、比較的教えやすいです。もちろん講師の実力によって学習効率は差が出ますが、基本的に教えたことは知識として残ります。

しかし、自分の扱っている「ロジカルシンキング」のようなコアスキル系の研修については成長に結びついた実感を持っていただくことが非常に難しいのです。みなさんの中でロジカルシンキングの研修を１日受けたから論理的思考力が上がった、という方はまずいないでしょう。

そうした状況において、今のところ自分が考えていること、つまり「成長にむすびつく研修をデザインするための条件」を５つ、述べておきます。

(1)インストラクショナルデザインのプロセスに丁寧に則る

　→以前書いた「研修開発における17の鉄則」の記事を参照ください。この「丁寧に則る」ことは思いのほか面倒です。しかし、きっちりと守らなければいけない点でもあります。

こういったデザインをせずにいきなり研修を作り出すのは、システムの要件定義や設計をせずにいきなりプログラムを書き出すのと同じです。なんとなくそれっぽいものはできるかも知れませんが、顧客ニーズを満たしたものは作れません。

たとえば「何を教えるのかをはっきりさせる」というステップがあります。「マーケティングを教える」だけではダメで、マーケティングの何を教えるのか？　具体的に答えられないうちはそもそもゴールが教え手自身にも分かってないよね、ということになります。

地味な作業ですが、ここが研修の品質を大きく左右すると強く実感しています。

(2)Before & After を定義する

　→(1)とも関連しますが、「どのような状態の受講者を」「どのように変えたいのか」を明確にするということです。

「状態」というのは具体的には「何を知っていて」「何を知らなくて」「何ができて」「何ができなくて」…といったことです。こういった事前調査が足りていないと、すでに知っているはずの知識を教えてしまったり、知らない知識（かつ必要な知識）を教えずに済ませてしまったりといったことが起こります。

また、それらを定義したら、次は当然「どうすれば変えられるか」を検討することになります。駆け出しの講師にありがちですが「教科書的な知識を羅列して終わり」な研修では成果は上がりません。

(3)最初に「なぜそれを学ぶのか」を話す

　→「20:80の法則」は研修にも当てはまると考えています。すなわち「最初の2割で8割が決まる」ということです。

導入部では「それを学ぶ必要性」について理解していただきます。たとえば「なぜロジカルシンキングを学ぶ必要があるのか」「学ぶとどんなメリットがあるのか」ということです。

きちんとメリットが伝えられれば受講者のモチベーションは上がり、後の吸収効率も高まってくるはずです。

(4)「自分が成長したとき」のことを思い出してみる

　→「どうすれば成長に繋がるか」ということを考える上では「自分はどうやって成長したか」を振り返ることがよいヒントになります。

たとえば私の場合。「ロジカルシンキング」スキルが大きく伸びたと感じたのは、それを講師で教える立場になったタイミングでした。「教えることは最大の学習である」という言葉がありますが、教えるためにさまざまな勉強・研究をしてきたことが役に立ちました。

そうであるならば、受講生に「教える」経験をさせるのが効果的なのではないかとアイディアが浮かびます。そして、研修の中で「今日学んだことを他の人に教えてみる」演習を入れることはできないか、などと考えていくわけです。

もちろん、仲間内で「自分が成長したきっかけ」について情報交換してみるのもよいと思います。よりアイディアが収穫できるはずです。

(5)ＣＳＦ（主要成功要因）を見抜く

　→ここまでは「個人の成長」という観点で話をしてきましたが、いくら個人のスキルが上がっても、それが「会社の成長」にもつながるものでなければ意味はありません。

たとえばロジカルシンキングの効果的な研修ができたところで、そのスキルが顧客の業界にとってのＣＳＦでなければ、つまり論理的思考力が顧客満足度や業績との相関があるものでなければ費用対効果は見込めません。

したがって、講師をやる人は講師としてのスキルも重要ですが、顧客企業をコンサルティング的な視点から見る目が求められると考えています。そして、その点では経営診断能力を持つ診断士は、そうでない講師に対しての「強み」を有していると考えられます。

以上、５つ挙げてみました。思いつくままに挙げていますので、時間の経過とともにまた新たなアイディアが出てくるかも知れません。また、皆様のご意見があれば歓迎です。

また、「真に成長につながる研修・セミナー」を一緒に考えていきたい方はこちらまで。明日、説明会を開催いたします。

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【2012.04.06 Friday 17:59】 author : ryonga | 研修 | comments(0) | trackbacks(0) |

書籍紹介「プロフェッショナルの働き方」

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今回は書籍紹介。

高橋俊介著「プロフェッショナルの働き方」（PHPビジネス新書）

【構成】

第１部　生涯第一線の時代
　１　ピラミッド組織から自立組織へ
　２　４５才現場引退モデルの限界
　３　プライングマネージャーの問題
　４　一生第一線の仕事を続けられる人
　５　２１世紀の仕事の特徴

第２部　プロフェッショナルの条件
　条件１　顧客と提供価値を自分で定義する
　条件２　仕事をプロフェッショナル化する
　条件３　ヨコ型リーダーシップを発揮する
　条件４　普遍性の高い学びをする
　条件５　専門性と動向にコミットする
　条件６　キャリアの背骨を作る
　条件７　行動と成長をセルフマネジメントする
　条件８　多様で開放的な人間関係を作る
　条件９　自分らしいキャリアに落とし込む
　条件１０　ワークとライフを統合する

実は私が大学生のとき、同氏が大学に招かれてきて人事・組織論の講義を受け持っていました。さすが外資戦略コンサル出身だけあって、毎回そのプレゼントークに惹きつけられていました。

本書にもいくつか覚えておきたい気づきがありましたのでピックアップしておきます（あくまで私にとって気づきとなった部分だけです。また、引用しただけでは伝わりにくい部分も多いため、ある程度リライトしてあります。興味を持たれた方は本書もご参照ください）。

◆　◆　◆　◆　◆　◆　

・これまでの企業は「What → How → Do → Check →Action」のサイクルを分業していた。管理職が「What」（何をやるべきか）を定義して「How」（どうやるか）に分解する。現場が「Do」を担う。
　しかし変化の激しい時代においては現場レベルで「What」を定義できなければ臨機応変な対処ができなくなる。
　→この「What」構築能力がプロフェッショナルとして不可欠なスキル
　→ユニクロのスーパースター店長制度は店長に権限を委譲し、What構築能力を習得させている

・自分の裁量を増やす（What構築力を高める）方法
　→その会社の「本流」から離れた仕事をやってみる。会社の命運を左右する仕事でないほうが権限を与えてもらいやすい
　→上司と異なる分野に力を入れる。そして上司からそれに関する仕事を任されるように持っていく
　→自分でWhatを構築して、上司に先手をとってぶつける

・プロフェッショナル的な仕事をしている人ほど、若いうちから↑こういう働き方をしている。チャンスを自分でたぐり寄せる自律性が、プロフェッショナルには不可欠。

・スペシャリストとプロフェッショナルの違い：スペシャリストはその存在意義自体が「専門性」にある。プロフェッショナルにとって「専門性」は（問題解決のための）手段の１つにすぎない。

・今後必要となるリーダーシップは、組織内の上下関係の「タテのリーダーシップ」ではなく、多様な人や組織を巻き込んでいく「ヨコのリーダーシップ」。

・日本のジャーナリストは４５才で現場から身を引いてしまう（そうなってしまうような仕事の設計になっている。一方で海外では８９才の現役ジャーナリストもいる。また、日本でも医者は９０才で現役も多くいる）。高い意識を持ったジャーナリストが、生涯プロフェッショナルとして働けるビジネスモデルの再構築が、マスメディアのレベルを向上させ信頼を手にするためには必要。

・プロフェッショナル化することが向いている仕事の特徴
　(1)上司よりも顧客が大切である仕事
　(2)分業の一部ではなく、ある程度自己完結できて自分で価値が生み出せる仕事
　(3)ルーティンワークでなく、個別事情の対応など創意工夫が求められる仕事
　　→たとえば医者、コンサルなどが挙げられる

・プロフェッショナルの条件１：どんな顧客にどんな価値を提供するのかが明確になっていること。たとえば青梅敬友病院は患者の最期を看取る病院であり「患者様だけでなく患者様のご家族も顧客」（これまでの介護で疲れ切っているご家族の負担を軽減することが提供価値）を定義している。

・「仕事観」の３分類

　→内因的仕事観
　　→やりがい／成長／関係性／認知／仕事内容

　→功利的仕事観
　　→上昇獲得型／損害回避型

　→規範的仕事観
　　→社会規範：社会のために役立つこと
　　→会社規範：自社を発展させること
　　→仕事規範：仕事で価値を提供することに働く意味を見出す。もっともプロフェッショナル的といえる。
　　→世代継承規範：次の世代に何かを伝えること（一定年齢以上になったら必要）

・ひとつひとつの仕事の経験から、（他領域へも応用できる）普遍的なことを学べる能力が必要。直接的な学びしか得られないと、環境が変わったときに陳腐化する。
　→たとえばプログラミングの仕事をしたときに「プログラミングの経験（だけ）を得た」と捉えるか、「論理的に仕組みを構築するスキルも得た」と捉えられるか？

・たとえば京都の日本料理店「菊乃井」では、若手職人に対して単に「この食材は、こう切れ」と指導するのではなく「切り口がこうだと、味が染みこみやすくなる」といった理屈まで教えるようにした。そういう「普遍的知識」を理解させることで応用力を高め、若手職人の成長スピードが上がった。

・ひとつの専門性だけで勝負するのはよっぽど才能に恵まれていないと厳しい。それよりも専門性を複数持ち、それらを組み合わせて自分らしいユニークな価値を生み出した方が差別化しやすい。

・動機ベースの能力開発（「好きだから」学び、身につけること）は悪くないが、プロフェッショナルとして長くやっていきたいのであれば、ある時点から自分の得意な部分を抑え、動機がなくても必要だと思われる能力を身につけるべき。

・必要な能力を確認するには、周囲から多くのフィードバックをもらうこと。それにより「無意識無能」が「意識無能」になる。そして努力して「意識有能」になり、継続して「無意識有能」の域に達する。

・プロフェッショナルとして苦境に耐える精神力を維持するためには「防衛機制」を成熟させること
　→未熟な防衛機制：投影、動的攻撃性、行動化、幻想
　→成熟した防衛機制：昇華、ユーモア、利他的行為、抑制

・キャリア目標を作り、そこから逆算してキャリアを作っていくことはできないが、「節目」のときだけはちゃんとキャリアデザインをしなければならない（神戸大学大学院・金井壽宏氏）

なお、上記で採り上げていない内容で「キャリアの背骨を作る」というのがあります。非常に重要な内容なのですが、それだけにちゃんと説明すると文字数がかかりすぎるのでここでは割愛します。「プロフェッショナル」や「キャリアデザイン」に関心のある方はぜひ本書をお読みください。

プロフェッショナルな診断士として通用する企画力を磨きたい方は→こちらへ（￣∀￣）

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【2012.04.02 Monday 19:38】 author : ryonga | 書籍紹介 | comments(0) | trackbacks(0) |

「意識の高さ」を褒められることに喜びを感じ始めると人は狼少年になっていく。

人間には「承認欲求」があります。ほめられたり認められたりして嬉しくない人はいないでしょう。

そして、その「ほめる」の対象は大きく下記のように分けられます。

(1)意識
(2)行動
(3)成果

例示します。

(1)意識の例：「トップセールスマンに、俺はなる！」と周囲に宣言して、その意識や向上心の高さをほめられる。

(2)行動の例：トップセールスマンになるために勉強するなど具体的なアクションをしていることをほめられる。

(3)成果の例：実際に成績が上がったり、トップセールスマンになったことをほめられる。

言うまでもなく、後に行けば行くほどその達成は難しくなっていきます。新しいチャレンジをしようという意識を持ったり宣言したりするだけなら誰でもできますが、それを実際に行動に移したり、成果につなげるとなるとだんだんその人口は減っていきます。

twitterなどで(1)の意識の高さをアピールされている方を見かけることがあります。たとえば「トップセールスマンになってやる！」などとつぶやいて周囲から「えらいね！」「向上心あるね！」「がんばってね！」と賞賛されている。

もちろん、それが行動や成果にシフトしていけば何も問題ありません。また、「所信表明」することで情報や支援が集まってくることもありますので、不言実行がベストだと言うつもりもありません（たとえば「○年後に独立します！」と宣言すれば独立についてのノウハウを教えてくれる方が出てくるでしょう）。

ただし、そこでほめられることに喜びを見出してしまうのは危険です。具体的な行動や成果に移さずとも承認欲求を満たせてしまうのですから、こんなラクなことはないでしょう。そうして、ごくまれにですが「所信表明」だけを繰り返すオオカミ少年が誕生します。

「で、実際にいつやるの？」「お前、所信表明ばっかりで全然行動がないよな」とツッコんでくれる方が周囲にいるなら、その過ちにいつか気づけるかも知れません。

しかし、多くの人は違和感を持ちながらも人間関係にわざわざ波風を立てたくないと考え、かくしてオオカミ少年はオオカミ少年でありつづけるのです（本当にその相手のことを思うのなら言ってあげるのが好ましいのですが…）。

というわけで、自分がほめられた、と感じたときには「いったいどのステップをほめられているのか」を分析すべきと考えます。意識の高さをアピールして褒められることに中毒性を感じていないか、振り返ってみることをオススメいたします（「成果」の出る出ないには個人差がありますが、少なくとも「行動」は誰でも起こせるわけで…）。

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【2012.03.31 Saturday 12:03】 author : ryonga | ポイズン | comments(0) | trackbacks(0) |

表現力を磨くために、今後「禁句」にしたい言葉

(a)「スイカには塩をふるといいよ」

(b)「君の場合は、暖色系の服を中心にコーディネートしたほうがいいよ」

よくある会話ですが、ここに出てくる「いい」って何でしょうか？

上記の会話を具体化すると、こんな感じになります。

(a')「スイカには塩をふると甘みがより引き出されて美味しくなるよ」

(b')「君の場合は、暖色系の服を中心にコーディネートしたほうが肌の色と合うし明るい印象を与えられるよ」

きちんと説明しようとすればできるわけです。しかし、それが面倒なので（「いい」などの）抽象的な言葉を使って逃げるということを、我々はよくやっています。

これはよくありません。

…と言いつつ、この「よくありません」も抽象的な表現に逃げてますね（笑）。もちろんわざとです。

何がどうよくないのか説明します。

それは、この「逃げ」が習慣化すると「表現力」が失われるということです。「スイカには塩をふるといいよ」と逃げるのはラクです。しかし、ラクをすればするだけその依存性が増し、具体的な表現のための努力に戻れなくなります。

「表現力」はビジネスパーソンにとって不可欠なスキルであると考えます。冒頭の例を再掲しますが、皆さんなら下記のどちらのアドバイスができるコンサルタントを雇いたいと思うでしょうか？

(b)「君の場合は、暖色系の服を中心にコーディネートしたほうがいいよ」

(b')「君の場合は、暖色系の服を中心にコーディネートしたほうが肌の色と合うし明るい印象を与えられるよ」

また、上記の例は

「暖色系のコーディネートをする」⇒「肌の色と合う、明るい印象を与えられる」

という因果関係でつなげていると捉えることもできます。したがって、「表現できる」ということは、すなわち診断士試験における「因果でつなぐ」というスキルにもつながってくると言えます。

普段から抽象的な「よい」に逃げてばかりいると、試験において下記の例のような記述しかできなくなってしまうわけです。

×：「C社工場の不良品率が高まる。」

○：「C社工場の不良品率が高まり、顧客の満足度が低下し離反する。」

（僕がよく口にしている「普段の生活と試験はつながっている！」ですね）

また「微妙」「妥当」「適切」なども同類になります。

×：「君の作ったパワーポイント、微妙だなあ」

○：「君の作ったパワーポイント、色使いが多すぎて見づらいなあ」

表現力（および試験での解答力）を高めたいのであれば、これらの言葉は、今後あえて禁句にしてみることをオススメいたします。

【宣伝】4/7にチャリティセミナーを開催します。こちらもご参照ください。

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【2012.03.26 Monday 22:05】 author : ryonga | 思考力アップ | comments(0) | trackbacks(0) |

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